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    甘肅藥業(yè)集團(tuán)科技創(chuàng)新研究院簡(jiǎn)稱“研究院”是由甘肅藥業(yè)投資集團(tuán)有限公司發(fā)起,蘭州肽谷生物產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司、甘肅省中藥現(xiàn)代制藥工程研究院有限公司、蘭州遠(yuǎn)方藥業(yè)(集團(tuán))有限公司、甘肅皓天化學(xué)科技有限公司聯(lián)合投資,整合甘肅醫(yī)藥系統(tǒng)科技資源成立的具備現(xiàn)代企業(yè)與科研平臺(tái)雙重特點(diǎn)的“新型研發(fā)機(jī)構(gòu)”。

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    “三抓三促”行動(dòng)|甘肅藥業(yè)集團(tuán):揮動(dòng)考核“指揮棒”,助力“三抓三促”行動(dòng)起步開局

    發(fā)布時(shí)間:2023-03-13 09:45:00    閱讀量:

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    省委“三抓三促”行動(dòng)動(dòng)員會(huì)議提出“突出結(jié)果導(dǎo)向,建立科學(xué)的考評(píng)體系,以推動(dòng)發(fā)展的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具體成效”,甘肅藥業(yè)集團(tuán)以此為契機(jī),以改進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制為著力點(diǎn),推動(dòng)“三抓三促”行動(dòng)迅速破題,向奮斗者“點(diǎn)贊”,向“躺平”說“不”,對(duì)2022年度集團(tuán)本部和所屬企業(yè)、托管企業(yè)實(shí)施科學(xué)精準(zhǔn)、綜合有效的年度考核,引領(lǐng)和推動(dòng)集團(tuán)公司加快產(chǎn)業(yè)布局、全面提升經(jīng)濟(jì)效益、奮力踐行職能使命。

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    ——擰緊發(fā)展“方向盤”,鮮明重業(yè)績(jī)的價(jià)值取向。集團(tuán)黨委高度重視年度工作考核,成立由黨委書記掛帥考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組,結(jié)合實(shí)際精心研究制定科學(xué)精準(zhǔn)的考核辦法。進(jìn)一步健全完善上下聯(lián)動(dòng)的年度考核機(jī)制,清除“信息孤島”,形成人力資源部門歸口統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各責(zé)任部門協(xié)同負(fù)責(zé)的考核工作格局,整合資源、實(shí)時(shí)互動(dòng)、信息共享,形成了運(yùn)行順暢的績(jī)效考核內(nèi)、外循環(huán)模式。在考核對(duì)象上,明確了所屬企業(yè)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員、本部中層管理人員和一般管理人員、委派董事監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等干部層面,所屬企業(yè)年初簽訂的軍令狀經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書以及黨建和黨風(fēng)廉政建設(shè)等工作。在方法步驟上,明確前期準(zhǔn)備、集中考核、民主測(cè)評(píng)、評(píng)價(jià)打分、綜合評(píng)判、審定考核結(jié)果、考核結(jié)果運(yùn)用等程序環(huán)節(jié)。在考核重點(diǎn)上,全面把握國(guó)企姓“黨”的政治屬性,將政治素質(zhì)考察作為首位考核,運(yùn)用黨建考核“一票否決制”,從正反兩個(gè)維度上看干部政治上是否達(dá)標(biāo),是否以做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)的實(shí)踐真正體現(xiàn)擁護(hù)“兩個(gè)確立”、做到“兩個(gè)維護(hù)”;牢固樹立“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢钡睦砟睿瑢⒔?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核作為體現(xiàn)集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)行效果和質(zhì)量的核心指標(biāo),作為管控目標(biāo)及管理要求的關(guān)鍵指標(biāo),占到班子得分權(quán)重的75%,形成對(duì)表高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)涵,突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),聚焦戰(zhàn)略目標(biāo),全方位構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展考核指標(biāo)體系的局面。

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    ——把準(zhǔn)評(píng)判“度量衡”,推行差異化考核精準(zhǔn)畫像。堅(jiān)持把政治標(biāo)準(zhǔn)放在首位,強(qiáng)化對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核,突出抓黨建促發(fā)展成效考核,分層分類開展干部考核,考核過程扎實(shí),考核結(jié)果真實(shí)。在考核開始前,各考核組分別進(jìn)行會(huì)商研判,對(duì)照考核指標(biāo)逐條逐項(xiàng)明確考核依據(jù),差異化設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),細(xì)化考核具體事項(xiàng),科學(xué)設(shè)置年度考核各部分考核內(nèi)容權(quán)重占比,分類要求、分類施策、分類考核,既保證同類型企業(yè)共性指標(biāo)考核“一碗水端平”,又避免個(gè)性指標(biāo)考核“一刀切”,增強(qiáng)不同維度考核的規(guī)范性和科學(xué)性。在考核中,堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā),充分考量各方面因素,堅(jiān)持發(fā)展取向與結(jié)果導(dǎo)向相統(tǒng)一,堅(jiān)持不回避困難問題與鼓勵(lì)干事創(chuàng)業(yè)相兼顧,充分考慮子公司體量規(guī)模差距大、發(fā)展階段存有差異,歷史地、客觀地、全面地看待發(fā)展中存在的矛盾和問題,較好的防止了簡(jiǎn)單用“一套試卷評(píng)高低”、一把尺子量到底的”一刀切”做法,考核工作組織籌劃嚴(yán)謹(jǐn)周密,考核過程細(xì)致高效、結(jié)果研判理性務(wù)實(shí)。比如,對(duì)發(fā)展比較成熟的生產(chǎn)類企業(yè)、處于起步階段的銷售類、研發(fā)類企業(yè)以及處置歷史遺留問題任務(wù)較重的托管類企業(yè),設(shè)置個(gè)性化指標(biāo),推進(jìn)差異化考核,最大化考準(zhǔn)考實(shí),確保理性客觀。

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    ——用好考核“成績(jī)單”,匯聚企業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁動(dòng)力。考核工作,重在結(jié)果運(yùn)用??己宿k法中提出“對(duì)考核評(píng)定實(shí)行三掛鉤”,鮮明“業(yè)績(jī)與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、薪酬隨業(yè)績(jī)跟跑、激勵(lì)憑貢獻(xiàn)說話”的分配導(dǎo)向,樹牢工資總額是靠企業(yè)效益掙來的理念,強(qiáng)化所屬企業(yè)工資總額與業(yè)績(jī)掛鉤、與集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)部收入分配要求相適應(yīng)的工資總額決定機(jī)制,實(shí)現(xiàn)“考人”與“考事”的有機(jī)銜接,激發(fā)企業(yè)控制人力成本、提高效益的積極性和主動(dòng)性。在考核結(jié)果確定上不打“和牌”、實(shí)行強(qiáng)制性分布考核等次,堅(jiān)決執(zhí)行末位淘汰,同時(shí)兼顧集團(tuán)處于產(chǎn)業(yè)布局初期、疫情跌宕反復(fù)、資本金注入不足等諸多現(xiàn)實(shí)因素制約,把考核結(jié)果作為評(píng)先選優(yōu)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、使用干部的重要依據(jù),進(jìn)一步營(yíng)造獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、激勵(lì)擔(dān)當(dāng)?shù)臐夂穹諊?。在所屬企業(yè)年度績(jī)效系數(shù)的確定上,以乘積的關(guān)系從四個(gè)維度設(shè)置了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考評(píng)系數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核系數(shù)、利潤(rùn)總額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和貢獻(xiàn)系數(shù),充分體現(xiàn)了正向激勵(lì)為主、鼓勵(lì)超額達(dá)成、激發(fā)干勁的理念,不斷放大營(yíng)銷中心薪酬改革試點(diǎn)效應(yīng),實(shí)行“上不封頂”薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,績(jī)效工資比重達(dá)到50-70%。考核結(jié)果顯示,有2名同志因業(yè)績(jī)不佳,實(shí)職改任虛職,1名同志年度考核評(píng)為“基本稱職”;所屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人年度績(jī)效分配系數(shù)最高達(dá)到1.77,系數(shù)差距1.07,副職負(fù)責(zé)人系數(shù)差距1.17;集團(tuán)本部各部門綜合考核評(píng)分差距達(dá)10.48分,部門主要負(fù)責(zé)人綜合考核得分差距達(dá)7.48分,部門負(fù)責(zé)人績(jī)效系數(shù)最高達(dá)到1.2,有的副職負(fù)責(zé)人最低0.3。摒棄“排排坐吃果果”,合理拉開薪酬差距,最大化營(yíng)造敢于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)業(yè),苦干實(shí)干拼命干,敢干會(huì)干能干成的濃厚氛圍,考核結(jié)果從一個(gè)側(cè)面對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展過程中鑄就的“宣肺精神”作出了詮釋回應(yīng)。

    年度考核工作的生動(dòng)實(shí)踐,為集團(tuán)公司會(huì)用考核權(quán)、用好考核權(quán),強(qiáng)化激勵(lì)約束,合理拉開考核分配差距,真正做到“業(yè)績(jī)好、薪酬增”、“業(yè)績(jī)差、薪酬降”,“管理人員能上能下”,激發(fā)全體人員內(nèi)在動(dòng)力,營(yíng)造了千斤重?fù)?dān)人人挑的績(jī)效管理氛圍。

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